Lo que un líder transmite antes de decir una palabra

Hay momentos en los que un equipo comprende que algo no está bien antes de recibir cualquier comunicación oficial. Basta observar la forma en que un líder entra a una reunión, la velocidad con la que responde, aquello que evita mencionar o el tono con el que aborda una pregunta incómoda. Mucho antes de que exista una explicación formal, las personas ya están tratando de interpretar el ambiente.

Las organizaciones tienen una vida emocional aunque durante mucho tiempo hayamos preferido hablar de ellas como sistemas fundamentalmente racionales.

Tomamos decisiones con indicadores, presupuestos, proyecciones y escenarios, pero quienes reciben esas decisiones reaccionan también desde la incertidumbre, la confianza, el cansancio, la expectativa o el miedo. Ignorar esta dimensión no vuelve más profesional a una empresa. Simplemente deja una parte importante de su funcionamiento fuera del análisis.

Por eso cada vez me interesa menos hablar de las emociones como una habilidad blanda del liderazgo.

Me interesa entenderlas como información.

Susan David ha defendido durante años una idea que considero especialmente útil para el entorno ejecutivo. Las emociones difíciles no necesariamente deben suprimirse ni convertirse inmediatamente en pensamientos positivos. Pueden señalar que algo que valoramos está siendo amenazado, que existe una tensión que aún no comprendemos o que nuestra interpretación de una situación necesita ser revisada. La agilidad emocional consiste, en buena medida, en aprender a relacionarnos con esa información sin permitir que determine automáticamente nuestra conducta.

Esta diferencia parece pequeña, pero modifica profundamente la manera de ejercer liderazgo.

Un líder emocionalmente competente no es alguien que permanece imperturbable. Es alguien capaz de reconocer qué está ocurriendo dentro de sí antes de convertir ese estado en una decisión que otros tendrán que asumir.

Cuando la presión empieza a decidir por nosotros

Los periodos de transformación tienen una cualidad particular. Reducen nuestro margen interno.

La presión por obtener resultados, responder con rapidez y sostener simultáneamente demasiadas prioridades puede hacer que una persona empiece a decidir desde un estado de alerta casi permanente. La urgencia se vuelve hábito y, con el tiempo, dejamos incluso de reconocerla.

En ese contexto, la regulación emocional adquiere una dimensión mucho más ejecutiva de lo que suele suponerse.

Regular no significa contener una emoción hasta volverla invisible. Tampoco consiste en desarrollar una serenidad artificial frente a circunstancias que objetivamente son difíciles. Significa introducir suficiente distancia entre aquello que sentimos y aquello que decidimos hacer con ello.

Un director preocupado puede revisar riesgos con mayor atención. También puede convertir esa preocupación en control excesivo.

Una líder frustrada puede reconocer que un proyecto necesita una intervención importante. También puede interpretar cualquier cuestionamiento como resistencia.

Una persona exhausta puede creer que está tomando una decisión pragmática cuando, en realidad, está eligiendo simplemente aquello que le permitirá terminar la conversación más rápido.

La emoción no invalida el juicio, pero participa en él.

Un estudio publicado en The Leadership Quarterly en 2025 revisó tres décadas de investigación sobre las emociones de los líderes y propone precisamente comprender la relación entre detonantes emocionales, regulación del líder y respuesta de los colaboradores como parte de un mismo proceso. La evidencia acumulada hace cada vez más difícil sostener la vieja separación entre un mundo racional donde se toman decisiones y otro emocional que debería mantenerse fuera del trabajo.

El reto no consiste en eliminar esa influencia, consiste en hacerla consciente.

El desgaste de quienes tienen que sostener a los demás

Existe además una contradicción organizacional que merece mayor atención.

Esperamos que los managers absorban incertidumbre, traduzcan decisiones corporativas, gestionen desempeño, escuchen a sus equipos, mantengan productividad, administren conflictos y, con creciente frecuencia, acompañen procesos de automatización y transformación tecnológica.

Al mismo tiempo, muchos de ellos están mostrando señales claras de desgaste.

El State of the Global Workplace 2026 de Gallup muestra que el compromiso de los managers cayó nueve puntos entre 2022 y 2025, desde 31% hasta 22%. La caída más pronunciada ocurrió precisamente entre 2024 y 2025. Gallup señala además que el deterioro del compromiso de los managers explica buena parte de la reciente disminución del engagement global.

Esta información debería provocar una conversación diferente en los comités ejecutivos.

No podemos construir una estrategia de bienestar, compromiso o resiliencia sobre la expectativa de que los líderes sean una fuente inagotable de estabilidad emocional.

Quien pasa meses absorbiendo presión sin contar con espacios razonables para procesarla termina modificando su manera de dirigir. Puede volverse más impaciente, menos accesible, más controlador o simplemente comenzar a desconectarse.

El efecto no queda contenido en la persona.

Gallup lleva años encontrando una relación importante entre la calidad de la gestión y el compromiso de los equipos, y su investigación reciente vuelve a situar a los managers como una de las variables con mayor influencia sobre las condiciones de desempeño.

Una organización que espera resiliencia sin revisar las condiciones en las que trabajan sus propios líderes probablemente esté utilizando esa palabra para describir resistencia al desgaste; y no son lo mismo.

La resiliencia necesita algo más que fortaleza individual

También hemos utilizado la palabra resiliencia con demasiada facilidad.

Durante años pareció referirse a la capacidad de soportar presión y seguir funcionando. Esa interpretación tiene un problema. Puede terminar convirtiendo una virtud psicológica en una justificación para mantener sistemas que exigen demasiado durante demasiado tiempo. Entendamos la resiliencia organizacional como es.

Implica capacidad para anticipar, absorber, responder y aprender después de una disrupción. Requiere recursos, claridad, colaboración y capacidad de recuperación. No depende solamente de la fortaleza emocional de determinados individuos.

McKinsey reportó en 2025 que 84% de los líderes se sentía poco preparado para futuras disrupciones y que 60% de los miembros de consejos consideraba que sus organizaciones no estaban listas para afrontar el siguiente gran evento. Su planteamiento sobre resiliencia coloca la responsabilidad mucho más cerca del diseño estratégico y organizacional que de una simple característica personal.

Esto también tiene consecuencias para la manera en que desarrollamos líderes.

Podemos enseñar técnicas para manejar estrés, mejorar conversaciones y reconocer detonantes emocionales. Todo eso puede ayudar. Sin embargo, si el sistema premia disponibilidad permanente, mantiene prioridades contradictorias y convierte cada desviación en una emergencia, el problema terminará regresando.

 

Existen situaciones en las que la intervención emocional más adecuada no consiste en incorporar una nueva herramienta de autocuidado, sino en adoptar una decisión organizacional diferente.

El silencio también contiene información

La seguridad psicológica pertenece a esta misma conversación, aunque a veces se utilice de una manera demasiado superficial.

Amy Edmondson y Michaela Kerrissey han insistido recientemente en algo que conviene recordar. La seguridad psicológica no significa ausencia de exigencia, comodidad permanente ni libertad frente a las consecuencias. Se refiere a la posibilidad de hablar con franqueza, plantear preguntas, reconocer errores y expresar preocupaciones sin que hacerlo implique humillación o represalias interpersonales.

En un equipo sometido a presión, esa posibilidad se vuelve particularmente frágil.

Cuando las personas perciben que el líder está saturado, irritado o defensivo, empiezan a seleccionar la información que consideran seguro compartir. Los problemas no desaparecen. Cambian de lugar.

Permanecen en conversaciones privadas.

Se trasladan a los pasillos.

Llegan tarde a quien podría resolverlos.

O se convierten en una aparente tranquilidad que puede ser muy atractiva para quien dirige.

Siempre me ha parecido peligroso confundir un equipo silencioso con un equipo alineado.

En algunas organizaciones, la ausencia de conflicto representa madurez y claridad. En otras, representa algo muy distinto. Las personas han aprendido que determinadas conversaciones cuestan demasiado.

La investigación de Edmondson ha mostrado durante años que la posibilidad de hablar resulta especialmente importante en entornos donde aprender de los errores, coordinar conocimientos diferentes y adaptarse rápidamente es parte del trabajo. La discusión más reciente también advierte contra convertir la seguridad psicológica en una política o iniciativa aislada. Se construye en la calidad cotidiana de las interacciones.

Esto coloca al líder en una posición exigente, no basta con decir que la puerta está abierta.

Las personas observan qué ocurrió la última vez que alguien entró.

Las emociones no deberían administrarse como un problema

Existe otra práctica que considero importante revisar.

Muchas empresas siguen tratando las emociones difíciles como interrupciones de la operación. La frustración necesita desaparecer, la incertidumbre debe reducirse cuanto antes y cualquier señal de preocupación parece requerir un mensaje tranquilizador.

Sin embargo, tranquilizar demasiado pronto también puede impedir comprender.

Una emoción compartida por muchas personas puede contener información sobre algo que el sistema todavía no está reconociendo.

Si varios colaboradores expresan ansiedad frente a una transformación, quizá exista resistencia al cambio. También puede existir información insuficiente, pérdida de control, experiencias negativas previas o una percepción perfectamente razonable de riesgo.

Si un equipo muestra frustración recurrente, es posible que necesite desarrollar mayor tolerancia. También podría estar trabajando dentro de un proceso mal diseñado.

El trabajo del líder consiste en distinguir, escuchar, observar y actuar en consecuencia.

Susan David propone observar las emociones como señales que merecen curiosidad antes de convertirse en instrucciones. Esa mirada resulta mucho más útil que intentar neutralizarlas de inmediato. Una emoción puede informarnos sin tener razón en todo aquello que parece decirnos.

Esta distinción protege tanto de la impulsividad como de la complacencia.

No todo malestar exige una intervención, tampoco todo malestar debería normalizarse.

El estado emocional del líder también forma parte del entorno

Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee popularizaron hace años la idea de que el estado emocional del líder influye sobre quienes lo rodean. La investigación posterior sobre emociones y liderazgo ha complejizado esa tesis, pero mantiene una conclusión relevante. Las expresiones emocionales de quienes poseen autoridad modifican la manera en que otras personas interpretan una situación.

No significa que las emociones se propaguen siempre de forma simple ni que un líder optimista produzca automáticamente equipos optimistas. Investigaciones recientes incluso muestran que el contagio emocional depende del contexto y no opera de manera uniforme.

Lo que sí parece razonable afirmar es que las personas prestan especial atención a quienes poseen capacidad para afectar su trabajo.

Una expresión de preocupación en un director puede interpretarse como una señal sobre el futuro del negocio.

Una reacción desproporcionada frente a un error puede modificar la disposición de todo un equipo para asumir riesgos.

La calma también comunica, aunque conviene distinguirla de la indiferencia.

El liderazgo amplifica determinadas conductas porque el poder amplifica su significado.

Esta es una de las razones por las que la autorregulación importa.

No porque los líderes deban convertirse en actores que ocultan cualquier emoción difícil, sino porque su manera de expresarla modifica el contexto emocional en el que otras personas tienen que trabajar.

Un líder puede reconocer preocupación sin transmitir pánico.

Puede expresar desacuerdo sin convertirlo en humillación.

Puede admitir cansancio sin depositar en el equipo la responsabilidad de sostenerlo.

Puede reconocer incertidumbre sin renunciar a dirigir.

Esa capacidad requiere bastante más madurez que mantener una imagen constante de control.

Recuperarse también es una decisión de liderazgo

Hay una parte de la gestión emocional que recibe mucha menos atención que la regulación durante una crisis.

La recuperación posterior.

Los equipos no regresan automáticamente a su estado anterior después de periodos prolongados de presión. Tampoco los líderes.

Una transformación difícil, una reestructura, una temporada especialmente exigente o meses de incertidumbre pueden terminar formalmente y seguir presentes durante mucho tiempo en la forma en que las personas trabajan.

A veces queda cansancio.

Otras veces aparece desconfianza.

También puede quedar una especie de memoria anticipatoria que hace que el siguiente cambio se interprete a partir del anterior.

Gestionar emocionalmente una organización implica reconocer estos residuos.

No todo puede solucionarse mediante descanso, pero ninguna organización puede sostener indefinidamente altos niveles de exigencia sin permitir algún tipo de recuperación. El desempeño necesita tensión suficiente para movilizar, pero también capacidad para reconstruir atención, energía y perspectiva.

En ocasiones, la conducta más responsable de un líder será acelerar.

En otras tendrá que reconocer que insistir en la misma velocidad empezará a deteriorar precisamente aquello que pretende proteger.

El discernimiento está en distinguir ambos momentos.

La emoción también forma parte de la estrategia

He terminado pensando que uno de los errores más frecuentes en la conversación sobre gestión emocional consiste en colocarla exclusivamente dentro del bienestar, pertenece también al terreno de la decisión.

Las emociones modifican nuestra percepción de riesgo, nuestra disposición para hablar, la interpretación que hacemos de los demás y nuestra capacidad para pensar con amplitud cuando existe presión. Ignorarlas no produce decisiones más racionales. Simplemente vuelve menos visible una de las variables que ya está participando en ellas.

Por eso gestionar emociones no significa convertir al líder en terapeuta ni transformar las reuniones ejecutivas en espacios permanentes de introspección.

Significa desarrollar la suficiente conciencia para reconocer cuándo una reacción personal está empezando a dirigir una decisión colectiva, cuándo el miedo de un equipo está ocultando información relevante o cuándo la presión dejó de movilizar y comenzó a deteriorar la capacidad de pensar.

También significa aceptar que el líder no está fuera del sistema emocional que intenta conducir, forma parte de él.

Sus silencios, su forma de reaccionar y aquello que decide escuchar van construyendo lentamente una respuesta a una pregunta que todo equipo termina haciéndose, aunque nunca la formule abiertamente.

Qué tan seguro es decir aquí lo que realmente está ocurriendo.

La calidad de esa respuesta puede terminar teniendo mucho más impacto sobre la estrategia de lo que cualquier indicador de clima conseguirá mostrar por sí solo.

Referencias

David, S. (2016). Emotional Agility. Avery.

David, S., y Congleton, C. (2013). Emotional Agility. Harvard Business Review.

Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization. Wiley.

Edmondson, A. C., y Kerrissey, M. J. (2025). What People Get Wrong About Psychological Safety. Harvard Business Review.

Gallup. (2026). State of the Global Workplace 2026.

Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. (2013). Primal Leadership. Harvard Business Review Press.

Matthews, S. H., Kelemen, T. K., Shao, B., Matthews, M. J., y Wang, D. (2025). Leader State Emotions in Organizations. The Leadership Quarterly, 36(5).

McKinsey & Company. (2025). The CEO as Chief Resilience Officer.