El síndrome de Orlando significa aprender a cambiar sin dejar de reconocernos
Leí Orlando de Virginia Woolf en un momento en el que buena parte de la conversación empresarial parecía estar ocupada por la inteligencia artificial, la automatización y las habilidades que, casi de un día para otro, comenzaban a considerarse indispensables.
Probablemente por eso la novela produjo en mí una lectura distinta.
Orlando atraviesa siglos, modifica su posición frente al mundo, cambia de sexo y habita épocas cuyas reglas sociales poco tienen que ver unas con otras. Woolf construye un personaje difícil de fijar en una sola definición. Su identidad no permanece intacta porque se resista al cambio; permanece reconocible precisamente porque es capaz de atravesarlo.
La novela, publicada en 1928, continúa siendo leída como una exploración de la identidad, el género, el tiempo y la transformación. Su vigencia reside en buena medida en esa resistencia a aceptar que una persona pueda ser explicada mediante una sola categoría.
Pensando en ello comencé a utilizar, deliberadamente como metáfora y no como categoría clínica, una expresión que llamo “Síndrome de Orlando”. Con ella me refiero a la capacidad de transitar entre conocimientos, tecnologías, responsabilidades y contextos profesionales sin perder una línea reconocible de criterio, propósito y aportación.
No significa convertirse en alguien distinto cada vez que cambia el entorno. Tampoco acumular habilidades hasta construir un perfil imposible de explicar. Me interesa algo más complejo, que es desarrollar suficiente plasticidad para modificar lo que sabemos hacer sin tener que reconstruir nuestra identidad profesional desde cero cada vez que el mercado decide cambiar las reglas.
La identidad profesional ya no cabe cómodamente en un puesto
Durante décadas construimos carreras alrededor de cierta expectativa de continuidad. Estudiábamos una profesión, ingresábamos a una función, adquiríamos experiencia y profundizábamos conocimientos que nos permitían avanzar dentro de una trayectoria relativamente reconocible.
Ese modelo no ha desaparecido, pero dejó de ser suficiente. El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum estima que, entre 2025 y 2030, alrededor del 39% de las habilidades que actualmente poseen los trabajadores se transformarán o perderán vigencia. Al mismo tiempo, el pensamiento analítico continúa encabezando las competencias consideradas esenciales por los empleadores, seguido por la resiliencia, la flexibilidad, la agilidad y el liderazgo. Entre las habilidades que crecerán con mayor rapidez aparecen la inteligencia artificial, los datos y la alfabetización tecnológica, pero también la curiosidad y el aprendizaje permanente.
La combinación resulta reveladora. La tecnología cambia, pero la capacidad para aprender a utilizarla, interpretarla y decidir qué hacer con ella adquiere incluso mayor importancia.
Esto obliga a revisar una costumbre bastante arraigada. Hemos utilizado durante años el puesto como una forma de identidad. Decimos “soy financiero”, “soy abogado”, “soy especialista en Recursos Humanos” o “soy ingeniero” y, sin advertirlo, podemos terminar confundiendo nuestra disciplina con los límites de nuestra capacidad.
El riesgo aparece cuando aquello que sabemos hacer hoy empieza a definir aquello que creemos que podremos hacer mañana.
La especialización sigue siendo valiosa. Una organización llena de personas que saben un poco de todo y dominan muy poco difícilmente puede sostener niveles altos de desempeño. La fluidez profesional que propongo no sustituye a la profundidad; la obliga a convivir con algo que durante mucho tiempo no exigimos con la misma intensidad, la capacidad de desplazarse, profundizar y moverse, aprender y desaprender, conservar criterio mientras cambian las herramientas.
Esa combinación empieza a parecer mucho más útil que la vieja oposición entre especialista y generalista.
Aprender ya no puede significar solamente tomar cursos
Las empresas hablan constantemente de reskilling y upskilling, pero todavía es frecuente que ambas ideas terminen reducidas a catálogos de capacitación, plataformas de aprendizaje o indicadores de horas cursadas.
La transformación de una persona difícilmente ocurre así.
Se produce cuando el aprendizaje encuentra una experiencia donde ponerse a prueba. Cuando alguien participa en un proyecto que excede su función habitual, resuelve un problema para el que todavía no tiene todas las respuestas, trabaja con otra disciplina, utiliza una tecnología nueva o recibe una responsabilidad que obliga a modificar su manera de pensar.
El WEF calcula que, si la fuerza laboral mundial estuviera compuesta por cien personas, 59 necesitarían capacitación antes de 2030. También señala que la mitad de los empleadores espera movilizar personas desde puestos en declive hacia funciones con mejores perspectivas. La conversación, por tanto, ya no se limita a enseñar nuevas habilidades. También implica crear suficientes posibilidades para utilizarlas.
Este punto cambia de manera importante la responsabilidad de quienes gestionamos talento.
No basta con preguntar qué cursos necesita una persona. Necesitamos entender qué capacidades posee, cuáles puede desarrollar, dónde podrían ser útiles y qué experiencias permitirían demostrar aquello que todavía no aparece en su currículum.
La movilidad interna deja entonces de ser solamente una herramienta de retención y se convierte en una forma de construir capacidad organizacional.
Deloitte ha encontrado que los modelos de talento basados en habilidades siguen siendo incipientes en muchas organizaciones, aunque las empresas esperan avanzar considerablemente hacia ellos durante los próximos años. Entre aquellas que ya utilizan plataformas de talento, 46% reporta una movilidad interna más rápida.
Hay detrás de estos datos una idea que me parece especialmente relevante. Tal vez debamos dejar de preguntar únicamente si una persona ha ocupado antes determinado puesto y empezar a analizar con mayor precisión si posee las capacidades para aprender a desempeñarlo.
No es lo mismo.
Las personas necesitan transformarse, pero también necesitan dónde sostenerse
La defensa de la adaptabilidad suele tener una omisión importante.
Cambiar permanentemente también cansa. No todas las personas desean vivir en una reinvención profesional continua y ninguna organización debería utilizar la palabra “agilidad” para justificar estructuras confusas, responsabilidades ambiguas o carreras sin dirección.
Deloitte ha descrito esta tensión entre estabilidad y agilidad como uno de los retos actuales del trabajo. Las descripciones estáticas de puesto, los equipos completamente definidos y las trayectorias lineales están perdiendo parte de su capacidad para organizar las carreras, pero las personas continúan necesitando referencias que les permitan entender quiénes son dentro de la organización y qué futuro pueden construir en ella.
Por eso no creo que debamos eliminar los puestos ni declarar obsoletas todas las estructuras tradicionales.
Necesitamos algo más.
Dejar de confundir la descripción del puesto con la descripción de la persona.
Una descripción de puesto debe proporcionar claridad, responsabilidad, equidad y una expectativa razonable sobre el trabajo. Lo que no debería hacer es convertirse en una frontera intelectual que determine de antemano todo aquello que alguien puede aportar.
Las organizaciones que realmente quieren talento adaptable tendrán que ofrecer suficiente estabilidad para que las personas puedan arriesgarse a aprender. Parece contradictorio, pero no lo es. La experimentación profesional requiere cierto grado de seguridad psicológica, claridad de propósito y confianza en que equivocarse mientras se aprende no significará quedar inmediatamente fuera del sistema.
La agilidad sin ningún punto de apoyo termina pareciéndose demasiado a la precariedad.
La inteligencia artificial no elimina esta discusión; la vuelve urgente
Durante los últimos años se instaló una narrativa según la cual la inteligencia artificial liberaría automáticamente a las personas de tareas rutinarias para permitirles dedicarse a actividades de mayor valor.
La realidad empresarial está siendo bastante menos lineal.
La encuesta global de McKinsey sobre el estado de la inteligencia artificial en 2025 encontró una adopción ampliamente extendida, pero también que cerca de dos terceras partes de las organizaciones todavía no habían logrado escalarla en toda la empresa. Solo 39% de los participantes reportaba un impacto en EBIT a escala organizacional, aunque los beneficios en casos específicos eran más frecuentes.
La diferencia importa porque incorporar tecnología no equivale a transformar el trabajo.
Una organización puede automatizar tareas y mantener intactos sus procesos, sus jerarquías y sus maneras de tomar decisiones. Puede entregar herramientas de IA a sus colaboradores sin enseñarles a formular mejores preguntas. Incluso puede generar importantes ganancias de productividad y desperdiciarlas llenando el tiempo liberado con nuevas tareas de escaso valor.
La tecnología amplía posibilidades. El diseño del trabajo determina qué hacemos con ellas.
La investigación más reciente de Deloitte plantea algo similar al señalar que la ventaja competitiva derivada de la tecnología es cada vez más replicable y que la diferenciación dependerá también de capacidades humanas como adaptación, creatividad y juicio en condiciones de incertidumbre.
Esto modifica también lo que entendemos por empleabilidad.
Saber utilizar una herramienta será importante, pero probablemente insuficiente. Muchas herramientas que hoy consideramos sofisticadas serán habituales dentro de pocos años. El valor estará menos en conocer una plataforma específica y más en comprender el problema que intentamos resolver, distinguir una buena respuesta de una mediocre, integrar conocimientos distintos y reconocer cuándo una decisión no debería delegarse a un sistema automatizado.
La transformación tecnológica termina devolviéndonos, curiosamente, a preguntas profundamente humanas.
Cambiar sin fragmentarse
Aquí regreso a Orlando.
Lo que más me interesa del personaje de Woolf (una de mis escritoras favoritas, por cierto) no es su capacidad para convertirse sucesivamente en algo distinto. Es que atraviesa esas transformaciones sin que el relato tenga que empezar de nuevo cada vez.
Hay continuidad dentro del cambio.
Creo que algo parecido necesita la identidad profesional contemporánea.
Si nuestra identidad depende exclusivamente de una herramienta, un puesto o una especialidad, cualquier transformación tecnológica puede sentirse como una amenaza personal. Cuando esa identidad está construida también alrededor del criterio, los valores profesionales, la curiosidad, la capacidad para aprender y la manera particular en que contribuimos, cambiar de herramienta resulta menos amenazante.
Esto no significa que todos tengamos que reinventarnos constantemente (aunque quizás debamos ponerlo en la mesa).
Hay conocimientos que necesitan años para construirse y organizaciones que requieren personas capaces de permanecer el tiempo suficiente en un problema para comprenderlo de verdad. La fascinación contemporánea por la velocidad puede hacernos olvidar que la experiencia profunda también necesita permanencia.
El reto consiste en no convertir esa permanencia en inmovilidad.
Por eso, cuando pienso en el “Síndrome de Orlando”, no imagino profesionales saltando frenéticamente de una disciplina a otra. Pienso en personas capaces de incorporar nuevas capacidades sin renunciar a todo lo aprendido anteriormente; en líderes que pueden modificar su manera de dirigir cuando cambia el contexto sin abandonar sus principios; y en organizaciones que reconocen que una carrera ya no tiene por qué avanzar únicamente hacia arriba ni permanecer dentro de una sola función.
También pienso que necesitamos contratar de manera distinta.
Las descripciones de puesto seguirán siendo necesarias. Lo que debería perder fuerza es nuestra costumbre de utilizarlas como moldes exactos de la persona que buscamos. El candidato que coincide perfectamente con todo lo que una organización necesita hoy puede no ser necesariamente quien mejor responda a aquello que necesitará dentro de tres años.
Experiencia, profundidad y dominio técnico seguirán importando. Pero también tendremos que aprender a reconocer potencial, capacidad de transferencia, curiosidad y velocidad de aprendizaje.
Virginia Woolf probablemente no imaginó que Orlando terminaría acompañando una reflexión sobre talento e inteligencia artificial casi cien años después de su publicación. Tal vez esa sea precisamente una de las virtudes de la literatura. Nos permite mirar problemas contemporáneos desde lugares a los que un reporte ejecutivo difícilmente nos conduciría.
En una época obsesionada con anticipar qué puestos desaparecerán y cuáles surgirán, quizá nos estamos haciendo una pregunta demasiado pequeña.
No necesitamos saber únicamente qué trabajo haremos en el futuro.
Necesitamos construir la capacidad para seguir reconociéndonos profesionalmente cuando ese trabajo ya no se parezca demasiado al que hacemos hoy.
Referencias
Deloitte. (2025). 2025 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights.
Deloitte. (2026). 2026 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights.
Deloitte. (2025). A new age of talent agility. Deloitte.
McKinsey & Company. (2025). The state of AI in 2025: Agents, innovation, and transformation. QuantumBlack, AI by McKinsey.
Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution. World Economic Forum.
Woolf, V. (1928). Orlando: A Biography. Hogarth Press.
World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025. World Economic Forum.
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