La paradoja del liderazgo. Construir equipos extraordinarios para terminar debilitándolos.

Las organizaciones no siempre fracasan por falta de talento, recursos o estrategia. En ocasiones, su mayor vulnerabilidad se encuentra en quienes las dirigen.

Es una contradicción que merece atención. Un líder puede tener una visión extraordinaria, identificar a las personas correctas, construir equipos de alto desempeño y alcanzar resultados excepcionales. Sin embargo, esas mismas capacidades no garantizan que pueda sostener lo que ha construido.

La historia de Napoleón Bonaparte ofrece un ejemplo interesante para analizar esta paradoja.

En su libro Napoleon and His Marshals, Andrew Roberts examina las relaciones que el emperador francés estableció con sus principales comandantes militares. Como recoge un artículo publicado por The Economist en octubre de 2026, Napoleón desarrolló una estructura de liderazgo que combinaba talento, disciplina, reconocimiento y una extraordinaria capacidad de ejecución.

Su modelo funcionó durante años. Pero también contenía elementos que terminarían debilitándolo.

Y aquí encuentro una cuestión particularmente relevante para quienes trabajamos en el desarrollo del talento en las organizaciones.

¿Qué sucede cuando el estilo de liderazgo que permite alcanzar el éxito comienza a convertirse en la principal amenaza para conservarlo?

El talento no es suficiente cuando el liderazgo limita su capacidad

Napoleón comprendió algo que muchas organizaciones todavía no terminan de asimilar. El talento no siempre está determinado por el origen social, la posición jerárquica o las credenciales.

Entre sus mariscales había hombres provenientes de familias aristocráticas y otros de orígenes modestos. Lo que inicialmente parecía importar era su capacidad para ejecutar, resolver problemas y obtener resultados.

La meritocracia, al menos como criterio de selección y promoción, constituyó una de las fortalezas de su sistema.

Sin embargo, identificar personas extraordinarias es apenas una parte de la gestión del talento. La otra, considerablemente más compleja, consiste en construir las condiciones necesarias para que puedan desarrollarse, ejercer su criterio y contribuir de manera sostenible.

Napoleón reconocía las capacidades de sus generales, pero conforme su imperio crecía, incrementó su necesidad de controlar sus decisiones.

La autonomía comenzó a reducirse precisamente cuando la complejidad de las operaciones exigía mayor capacidad de respuesta.

Esta contradicción encuentra sustento en la teoría de la autodeterminación desarrollada por Edward Deci y Richard Ryan (2000), quienes identificaron la autonomía, la competencia y la vinculación social como necesidades psicológicas fundamentales para la motivación y el funcionamiento humano.

Desde esta perspectiva, una organización puede contratar a los mejores profesionales y, aun así, desperdiciar una parte importante de su potencial si sus líderes restringen sistemáticamente la capacidad de decidir.

En la práctica organizacional, esto ocurre con mayor frecuencia de la que reconocemos.

Promovemos personas por su criterio, experiencia y capacidad para resolver problemas, pero después exigimos que cada decisión sea consultada, validada o autorizada por alguien más.

Contratamos talento para pensar y terminamos recompensándolo por obedecer.

El resultado puede parecer disciplina, aunque con el tiempo también puede traducirse en dependencia, lentitud y debilitamiento de la responsabilidad individual.

Cuando la competencia deja de impulsar resultados y comienza a deteriorar la cultura

Otro aspecto interesante del sistema napoleónico fue su manera de estimular el desempeño.

Los mariscales recibían reconocimientos, privilegios, títulos y recompensas materiales por sus victorias. Napoleón entendía el poder de la aspiración y utilizaba los incentivos para impulsar resultados.

El problema surgió cuando la competencia individual comenzó a imponerse sobre el propósito colectivo.

Las rivalidades entre los mariscales no fueron únicamente una consecuencia de sus diferencias personales. También estuvieron relacionadas con un sistema de liderazgo que favorecía la comparación constante, los celos y la búsqueda individual de reconocimiento.

En mi experiencia, he visto y experimentado que en muchas culturas organizacionales hablamos de colaboración, pero reconocemos exclusivamente los resultados individuales. Promovemos el trabajo transversal, pero evaluamos a cada área sin considerar su contribución al desempeño de las demás. Defendemos una cultura de confianza, pero premiamos a quienes concentran información y poder.

Después nos preguntamos por qué aparecen los silos, las disputas entre áreas y la falta de cooperación.

La cultura organizacional no se define únicamente por los valores declarados. También se construye a partir de las conductas que los líderes permiten, recompensan y reproducen.

Y cuando existe una contradicción entre el discurso institucional y los incentivos reales, las personas suelen aprender rápidamente qué comportamiento resulta verdaderamente conveniente.

No podemos exigir colaboración mientras diseñamos sistemas que hacen más rentable competir contra nuestros propios compañeros.

El control excesivo tiene un costo que los indicadores no siempre muestran

Napoleón contaba con sistemas de información, seguimiento y coordinación notablemente desarrollados para su época.

La figura de Louis-Alexandre Berthier, responsable de organizar buena parte de la operación militar, permite reconocer la importancia que el emperador otorgaba a los datos, la logística y la precisión en la ejecución.

Sin embargo, disponer de información no equivale necesariamente a tomar mejores decisiones.

Existe una diferencia fundamental entre utilizar los datos para comprender la organización y utilizarlos para controlar cada movimiento de sus integrantes.

En las empresas actuales contamos con tableros de indicadores, evaluaciones de desempeño, sistemas de seguimiento, mediciones de productividad y herramientas cada vez más sofisticadas para conocer lo que sucede en cada área.

Todo ello puede generar un valor considerable.

Pero ningún sistema sustituye la necesidad de desarrollar criterio, confianza y responsabilidad en quienes toman decisiones.

Cuando un líder necesita intervenir constantemente para garantizar que las cosas sucedan, convendría preguntarse si está fortaleciendo la gestión o creando una organización incapaz de funcionar sin su presencia.

La centralización puede ser útil en determinados contextos, especialmente cuando existe una crisis o se requiere una respuesta coordinada. El problema aparece cuando se convierte en el mecanismo habitual para ejercer autoridad.

Entonces, el líder deja de ser un facilitador de resultados y comienza a convertirse en un cuello de botella.

Y este deterioro suele ser progresivo.

Primero disminuye la autonomía. Después, las personas dejan de asumir riesgos. Más adelante, aprenden que resulta preferible esperar instrucciones antes que tomar decisiones.

Finalmente, la organización pierde una de sus capacidades más valiosas, la inteligencia colectiva.

El miedo puede producir obediencia, pero difícilmente construye compromiso

Quizá uno de los aspectos más relevantes de la historia de Napoleón sea la relación que mantuvo con sus colaboradores más cercanos.

A pesar de su capacidad para reconocer el talento y recompensar los resultados, también utilizó la crítica severa, la confrontación y la rivalidad como mecanismos para sostener su autoridad.

Estas prácticas pueden generar respuestas inmediatas. Pero sus efectos sobre la confianza y las relaciones de trabajo merecen especial atención.

Amy Edmondson (1999), en su investigación sobre seguridad psicológica y aprendizaje en equipos, encontró que la percepción de seguridad para asumir riesgos interpersonales se relacionaba con comportamientos de aprendizaje dentro de los equipos estudiados.

Esto tiene implicaciones concretas para el liderazgo.

Cuando las personas temen ser desacreditadas, castigadas o expuestas por expresar una opinión diferente, es razonable esperar que comiencen a administrar cuidadosamente lo que dicen.

Los problemas pueden dejar de comunicarse oportunamente. Los desacuerdos pueden transformarse en silencios. Las decisiones pueden recibir aprobación pública y resistencia privada.

No necesariamente porque las personas carezcan de compromiso, sino porque han aprendido que cuestionar tiene un costo.

Aquí conviene distinguir dos conceptos que con frecuencia se confunden.

La exigencia no es incompatible con el respeto. La responsabilidad no requiere intimidación. Y la autoridad no necesita anular la capacidad crítica de los demás para ser reconocida.

Un líder puede establecer estándares elevados, exigir resultados y tomar decisiones difíciles sin convertir el miedo en una herramienta de gestión.

La seguridad psicológica tampoco significa ausencia de consecuencias. Significa crear condiciones para que las personas puedan hablar, aprender de sus errores y confrontar ideas sin exponerse a humillaciones o represalias arbitrarias.

Una organización que castiga sistemáticamente el desacuerdo puede terminar rodeando a sus líderes de personas que prefieren darles la razón antes que advertirles que están equivocados.

Y pocas condiciones resultan tan peligrosas para la toma de decisiones.

La verdadera prueba del liderazgo comienza cuando el líder deja de ser indispensable

Hacia el final de su trayectoria, Napoleón enfrentó un deterioro progresivo de las relaciones con varios de los hombres que habían contribuido a construir su poder.

Su derrota no puede explicarse exclusivamente por su estilo de liderazgo. Intervinieron factores militares, políticos, económicos y estratégicos mucho más amplios.

Sin embargo, la fragmentación de su círculo de mando permite reflexionar sobre las consecuencias de construir relaciones basadas excesivamente en la competencia, la dependencia personal y el control.

Esta historia también plantea una pregunta sobre la sostenibilidad del liderazgo en las organizaciones contemporáneas.

¿Estamos desarrollando equipos capaces de sostener resultados o estructuras que dependen permanentemente de una sola persona?

La distinción es importante.

Un líder verdaderamente efectivo no solamente alcanza los objetivos de su gestión. También desarrolla capacidades que permanecen cuando él cambia de posición, asume nuevas responsabilidades o deja la organización.

Esto implica formar sucesores, distribuir responsabilidades, fortalecer la colaboración y construir mecanismos de decisión que no dependan exclusivamente de su intervención.

Desde Capital Humano, deberíamos observar el liderazgo con una perspectiva más amplia que la evaluación individual del desempeño.

No basta con conocer los resultados que obtiene un directivo. También necesitamos comprender cómo los consigue y qué consecuencias genera su comportamiento sobre las personas, la cultura y la capacidad futura de la organización.

Un resultado extraordinario puede ocultar equipos agotados, talento desaprovechado, relaciones deterioradas o una estructura excesivamente dependiente.

Y esos costos, aunque no siempre aparezcan inmediatamente en los estados financieros, pueden comprometer la sostenibilidad del negocio.

Una reflexión necesaria para quienes dirigimos y desarrollamos talento

La historia de Napoleón no demuestra que el liderazgo exigente esté condenado al fracaso, ni que la competencia sea necesariamente perjudicial.

La lección es más compleja.

Las fortalezas de un líder pueden transformarse en sus principales debilidades cuando dejan de estar acompañadas de autoconciencia, capacidad de adaptación y disposición para compartir el poder.

La determinación puede convertirse en rigidez.

La exigencia puede transformarse en intimidación.

La supervisión puede derivar en control excesivo.

Y la ambición por obtener resultados puede terminar debilitando a las mismas personas que hacen posible alcanzarlos.

Por eso considero que una de las responsabilidades más importantes de quienes trabajamos en áreas de talento o Capital huano consiste en cuestionar no solamente si nuestros líderes están cumpliendo sus objetivos, sino qué tipo de organización están construyendo mientras los cumplen.

Porque desarrollar liderazgo no debería limitarse a mejorar competencias individuales. También debería ayudarnos a identificar comportamientos que, aun produciendo resultados positivos en el corto plazo, generan consecuencias negativas para el desempeño colectivo.

Al final, el verdadero alcance de un líder no puede medirse únicamente por lo que logró bajo su dirección.

También debería evaluarse por la capacidad, la confianza y la fortaleza que deja en quienes trabajaron con él.

Quizá el mayor fracaso de un líder no sea perder el control de su organización, sino haber construido una organización que nunca aprendió a funcionar sin su control.

Y esa es una conversación que las empresas necesitan tener con mayor frecuencia.

 

Fuentes y referencias

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783. https://doi.org/10.2307/255378

Roberts, A. (2026). Napoleon and his marshals: Victory, rivalry, betrayal. Avid Reader Press / Simon & Schuster.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). The self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

The Economist. (2026, 22 de octubre). Lecciones de liderazgo de Napoleón: Cómo el estilo de gestión del emperador francés condujo en última instancia a su caída. Reproducido en español por Infobae el 25 de octubre de 2026. https://www.infobae.com/economist/2026/10/25/lecciones-de-liderazgo-de-napoleon/